Allá por el verano de 2012 escribí un artículo sobre el libro que estaba leyendo por aquel entonces: Smart Trust, de Stephen M. R. Covey y Greg Link. Han pasado 7 años de aquello y ahora rememoro aquella lectura porque el artículo que escribí entonces, curiosamente, es uno de los más leídos en este blog. Port cierto, el libro se tradujo al español y se llamó Confianza inteligente.

¿Que diferencia a un gran líder de un buen líder? ¿Qué hace que una persona sea elegida responsable de un departamento por sus compañeros, superiores y subordinados? ¿Qué hace que una persona tenga crédito ante los clientes, los proveedores, los inversores u otros accionistas? Aunque es verdad que estas preguntas pueden verse desde muchas perspectivas, sin embargo, hay un hilo conductor entre todas ellas: esa persona a quien se elige ha de inspirar confianza para que confíen en ella.

Quizás aún más importante que la pregunta «¿En quién confías?» sea otra muchísimo más personal como «¿Quién confía en ti?» la que verdaderamente importa. Algunas organizaciones hacen a sus empleados esta sencilla pregunta clave en los procesos de 360º: ¿Confías en tu jefe?

Estas empresas saben que la respuesta a esta pregunta predice el éxito del equipo y de la organización.

Un líder de gran confianza es una persona que tiene un crédito personal incuestionable, que tiene la capacidad de generar confianza en los demás y que también es capaz de trasladar esa confianza al ámbito empresarial.

Los líderes de gran confianza son personas que comprenden la repercusión que la confianza tiene en los resultados —velocidad y coste— y cómo una baja o alta confianza resta o suma en cada actividad y dimensión en una relación, equipo u organización.

Este tipo de personas, a quienes Jim Collins denomina «líderes de nivel 5», han aprendido a relacionarse con los demás aumentando los niveles de confianza y evitando los escollos que la merman. Si bien hay numerosas acciones y conductas que afectan a las «cuentas de confianza», Covey y Link identificaron 13 conductas clave que los líderes de gran confianza tienen en común (las primeras cinco conductas se basan en el carácter; las cinco segundas se basan principalmente en la competencia; las tres últimas atañen por igual al carácter y a la competencia).

A medida que uno ve estas conductas, conviene también considerar las contrarias de estas 13 conductas para entender por qué merman la confianza.

Las 13 conductas de los líderes de gran confianza son:

CONDUCTAS DE CARÁCTER

1. Habla claro

Sé sincero. Di la verdad. Da la impresión correcta y comunícate con tanta claridad que no des lugar a confusiones. Utiliza un lenguaje sencillo. Llama a las cosas por su nombre. Demuestra integridad. No manipules a las personas ni distorsiones los hechos. No te andes con rodeos ni des falsas impresiones. Sé asertivo.

“Cuando contrato a las personas, miro tres cosas. La primera es la integridad personal, la segunda es la inteligenica y la tercera es un nivel alto de energía. Pero si no tienes la primera, las dos segundas no importan.”
– Warren Buffett, CEO, Berkshire-Hathaway

«La verdadera integridad es hacer lo correcto sabiendo que nadie va a saber si lo hiciste o no.»
– Oprah Winfrey

2. Demuestra respeto

Preocúpate por los demás de verdad. Muestra interés. Respeta la dignidad de las personas que te rodean y el papel que desempeñan. Trata a todo el mundo con respeto, sobre todo a aquellos que no pueden hacer nada por ti. Muestra amabilidad en los pequeños detalles. No finjas interés. No intentes ser «eficaz» con la gente.

“El resultado final de la amabilidad es que atrae a las personas hacia ti.» – Anita Roddick, Fundadora y CEO, The Body Shop

«Si las personas saben que te preocupas, sacas lo mejor de ellas.» – Richard Branson, Fundador, Virgin Group

3. Crea transparencia

Di la verdad de forma que la gente pueda comprobarlo. Sé veraz y sincero. Sé abierto y auténtico. Peca en pro de revelar cosas de clarificarlas. Actúa con la premisa de «lo que ves es lo que hay». No tengas agendas ocultas. No escondas información.

«Las personas con quienes me cuesta trabajo relacionarme son quienes tienen a no dar toda la información. Ocultan parte de la historia a propósito. Distorsionan los hechos.»
– Shelly Lazarus, CEO, Ogilvy Mather Worldwide

“La confianza sucede cuando los líderes son transparentes.» – Jack Welch, antiguo CEO, G.E.

4. Enmienda los errores

Enmienda los errores cuando te equivoques. Discúlpate rápidamente. Repáralos cuando sea posible. Pon en práctica la «recuperación de clientes». Demuestra humildad personal. No tapes las cosas. No dejes que el orgullo se interponga cuando se trata de hacer lo que debes.

«Los que yo llamo líderes de nivel 5 construyen una grandeza duradera mediante una mezcla paradójica de humildad personal con voluntad profesional.»
– Jim Collins

“El Watergate no fue tanto un robo como un fracaso en reconocer los errores, en responsabilizarse de ellos y disculparse como corresponde.»
– Jon Huntsman, Presidente, Huntsman Corp.

5. Muestra lealtad

Reconoce los méritos de los demás. Habla de las personas como si estuvieran presentes. Representa a quienes no están presentes para hablar por sí mismos. No hables mal a sus espaldas. No reveles la información que otros te han dado en privado.

“Si quieres retener a quienes están presentes, sé leal con quienes están ausentes porque la clave para lo primero es lo segundo.»
– Stephen R. Covey

CONDUCTAS DE COMPETENCIA

6. Presenta resultados

Lleva un seguimiento de los resultados. Haz lo correcto. Haz que las cosas sucedan. Logra aquello para lo que te han contratado. Hazlo a tiempo y dentro del presupuesto. No te comprometas excesivamente ni incumplas las expectativas. No pongas excusas para no cumplir.

«No hay ninguna ambigüedad respecto al rendimiento en Pepsi, lo que algunas personas perciben como algo difícil. Yo lo veo como una parte importante y necesaria del modo en que uno actúa. No puedes crear una cultura de mucha confianza a no ser que las personas rindan.»
– Craig Weatherup, antiguo CEO, PepsiCo

“Consigue personas buenas y espera que rindan.» – Bill Marriott, Jr., CEO, Marriott Corp.

7. Mejora

Mejora continuamente. Aumenta tus capacidades. Sé un aprendiz constante. Desarrolla sistemas para obtener información tanto formales como informales. Actúa conforme a las opiniones que recibes. Agradece a la gente sus opiniones. No te consideres por encima de las opiniones de los demás. No des por sentado que tus conocimientos y pericia serán suficientes para los desafíos del mañana.

“Los analfabetos del siglo XXI no serán quienes no saben leer sino quienes no saben aprender, desaprender y volver a aprender.»
– Alvin Toffler

8. Afronta la realidad

Aborda los asuntos delicados directamente, incluso los que son indiscutibles. Reconoce lo que se calla. Lleva con valor las conversaciones. No eludas los temas que de verdad importan. No escondas la cabeza como el avestruz. Afronta la realidad, no a la persona.

«Nos esforzamos por decirle a todo el mundo todo lo que podemos. Queremos una cultura de diálogo abierto y respuestas directas. Por lo que se refiere al trabajo con nuestros empleados, hemos sido directos con ellos incluso cuando no les gustan las respuestas. Nuestro objetivo no es complacer a todo el mundo sino que confíen en que lo que les decimos es la verdad. No puedes tratar los asuntos complicados que afrontamos a menos que todos, empezando por el equipo más veterano, confíen los unos en los otros.»
– Greg Brenneman, antiguo CEO, Continental AIrlines

“Los líderes necesitan ser más francos con las personas a quienes pretenden liderar. Compartir las buenas noticias es fácil. Cuando se trata de las noticias más molestas, sé franco y responsabilízate de ellas. No ocultes las posibilidades desagradables ni pases a los subordinados las malas noticias para que sean ellos quienes las den.»
– Jon Huntsman, Presidente, Huntsman Corp.

9. Clarifica las expectativas

Comunica y revela las expectativas. Discútelas. Valídalas. Renegócialas si es necesario y posible. Respeta las expectativas. No des por sentado que las expectativas están claras o son compartidas.

“Casi todos los conflictos son el resultado de una expectativa no respetada.» – Blaine Lee

«Una persona sin información no puede responsabilizarse. Una persona a quien se le da la información no puede hacer otra cosa más que responsabilizarse.»
– Jan Carlzon, antiguo CEO, Scandinavian Airlines

10. Practica la responsabilidad

Mentén tus responsabilidades. Haz que los demás se hagan responsables. Responsabilízate de los resultados. Deja claro cómo vas a comunicar lo que haces y lo que hacen los demás. No evites ni eludas las responsabilidades. No culpes ni señales a los demás con el dedo acusador cuando las cosas van mal.

“Pocas cosas sirven más a una persona que darle la responsabilidad y hacerle saber que confías en ella.»
– Booker T. Washington

«Recuerda, cuando te hicieron líder, no te dieron una corona, te dieron la responsabilidad de sacar lo mejor de los demás. Por eso tu gente tiene que confiar en ti.»» – Jack Welch, antigo CEO, General Electric

CONDUCTAS DE CARÁCTER Y COMPETENCIA

11. Escucha primero

Escucha antes de hablar. Comprende. Diagnostica. Escucha con los oídos… con tus ojos y corazón, con todo tu cuerpo. Encuentra las conductas más importantes para las personas con quienes trabajas. No des por sentado que sabes lo que más les importa a los demás. No asumas que tienes todas las respuestas o todas las preguntas.

«No hay nada que supere a la comunicación personal en dos direcciones para fomentar la cooperación y el trabajo en equipo y para construir una actitud de confianza y entendimiento entre los empleados.»
– David Packard, cofundador, Hewlett Packard

“Todos hemos oído la crítica de «habla demasiado». ¿Cuándo fue la última vez que oíste que alguien fuera criticado por escuchar demasiado?»
– Norm Augustine, antiguo CEO, Lockheed Martin

12. Manten los compromisos

Di lo que vas a hacer y luego haz lo que has dicho que vas a hacer. Piensa bien los compromisos que asumes y mantenlos a toda costa. Haz de tus compromisos la seña de identidad de tu dignidad. No traiciones confianzas. No te salgas por la tangente en un compromiso que no has cumplido.

«La confianza se establece mediante la acción y con el tiempo, y es responsabilidad del líder demostrar lo que conlleva mantener su palabra y ganarse la reputación de que es de confianza.»
– Hank Paulson, CEO, Goldman Sachs

“La confianza no significa que te lo cuenten todo. No significa que los demás no finjan. Significa que si dicen ‘Haremos esto’, que lo hagan. Es credibilidad. Es integridad.»
– Scott Smith, Editor, Chicago Tribune

13. Amplía la confianza

Demuestra tu predisposición hacia la confianza. Amplía la confianza generosamente con aquellos que se la han ganado. Amplía la confianza adecuadamente con quienes se la están ganando. Aprende a ampliar la confianza convenientemente en función de la situación, riesgo y credibilidad de las personas en juego. No ocultes la confianza porque haya riesgos.

“La gente me pregunta cómo he tenido el interés y afán por perseverar y hacer lo que he hecho. Yo digo ‘Porque mi padre me trató con una severa disciplina: confiaba en mí’. Estoy atrapado, tengo que ver a través de la confianza. Él confió en mí. Yo confío en otras personas. Y ellos hicieron el trabajo.»
– Robert Galvin, Jr., antiguo CEO, Motorola

«La principal lección que he aprendido en una vida tan larga es que la única forma de convertir a una persona en alquien que merece confianza es confiando en ella.»
– Henry Stimson, estadista

«Me parece que suceden muchas más cosas confiando en la gente hasta que demuestren que no son merecedoras de esa confianza»
– Jim Burke, antiguo CEO, Johnson & Johnson

Michael Thallium

Global & Greatness Coach
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What separates the great leaders from the good ones? What makes a manager a manager of choice by her reports, peers, and boss? What makes an individual credible with customers, suppliers, distributors, investors, and other stakeholders? While there are many dimensions to these questions, there is one common thread throughout: being an individual who can be trusted.

Perhaps a more important question than, «Who do you trust?» is the far more personal question of, «Who trusts you?» There are some organizations who ask all their employees directly the following simple, key question in formal 360º feedback processes:

«Do you trust your boss?»

These companies have learned that the answer to this question is more predictive of team and organizational success than perhaps any other question they might ask.

A High Trust Leader is an individual who has unquestionably strong personal credibility, has the ability to create and grow trust with others interpersonally, and who is then able to extend that trust organizationally.

High Trust Leaders are managers of choice who understand the impact trust always plays on two key outcomes—speed and cost—and how low or high trust either extracts a tax or produces a dividend on every activity and dimension within a relationship, team, or organization.

High Trust Leaders have learned how to interact with others in ways that increase trust levels while avoiding the pitfalls that deplete trust. While there are numerous actions and behaviors that affect trust accounts, we have identified the 13 key behaviors that High Trust Leaders have in common (the first five behaviors are primarily character-based; the second five are primarily competence based; the last three are equal parts character and competence).

As you go through these behaviors, you may also find it valuable to consider the opposite of these 13 behaviors and how such «withdrawals» deplete trust.

What’s most exciting is that these 13 Behaviors of High Trust Leaders can be learned and applied by any influencer at any level within any organization. The net result will be a significantly increased ability to generate trust with all stakeholders in order to achieve better results.

The 13 Behaviors of High Trust Leaders are as follows:

CHARACTER BEHAVIORS

1. Talk Straight

Be honest. Tell the truth. Let people know where you stand. Use simple language. Call things what they are. Demonstrate integrity. Don’t manipulate people nor distort facts. Don’t spin the truth. Don’t leave false impressions.

“I look for three things in hiring people. The first is personal integrity, the second is intelligence, and the third is a high energy level. But if you don’t have the first, the second two don’t matter.”
– Warren Buffett, CEO, Berkshire-Hathaway

«Real integrity is doing the right thing, knowing that nobody’s going to know whether you did it or not.»
– Oprah Winfrey

2. Demonstrate Concern

Genuinely care for others. Show you care. Respect the dignity of every person and every role. Treat everyone with respect, especially those who can’t do anything for you. Show kindness in the little things. Don’t fake caring. Don’t attempt to be “efficient” with people.

“The end result of kindness is that it draws people to you.» – Anita Roddick, Founder & CEO, The Body Shop

«If people know you care, it brings out the best in them.» – Richard Branson, Founder, the Virgin Group

3. Create Transparency

Tell the truth in a way people can verify. Get real and genuine. Be open and authentic. Err on the side of disclosure. Operate on the premise of, “What you see is what you get.” Don’t have hidden agendas. Don’t hide information.

«The people I have trouble dealing with are people who tend not to give full information. They purposefully leave out parts of the story—they distort facts.»
– Shelly Lazarus, CEO, Ogilvy Mather Worldwide

“Trust happens when leaders are transparent.» – Jack Welch, Former CEO, G.E.

4. Right Wrongs

Make things right when you’re wrong. Apologize quickly. Make restitution where possible. Practice “service recoveries.” Demonstrate personal humil- ity. Don’t cover things up. Don’t let personal pride get in the way of doing the right thing.

«What I call Level 5 leaders build enduring greatness through a paradoxical blend of personal humility and professional will.»
– Jim Collins

“Watergate wasn’t so much a burglary as it was the failure to recognize mistakes, to take responsibility for them, and to apologize accordingly.»
– Jon Huntsman, Chairman, Huntsman Corp.

5. Show Loyalty

Give credit to others. Speak about people as if they were present. Represent others who aren’t there to speak for themselves. Don’t badmouth others behind their backs. Don’t disclose others’ private information.

“If you want to retain those who are present, be loyal to those who are absent because the key to the many is the one.»
– Stephen R. Covey

COMPETENCE BEHAVIORS

6. Deliver Results

Establish a track record of results. Get the right things done. Make things happen. Accomplish what you’re hired to do. Be on time and within budget. Don’t overpromise and underdeliver. Don’t make excuses for not delivering.

«There is no ambiguity around performance at Pepsi, which some people perceive as harsh. I see it as an important and necessary part of how you operate. You can’t create a high trust culture unless people perform.»
– Craig Weatherup, former CEO, PepsiCo

“Get good people and expect them to perform.» – Bill Marriott, Jr., CEO, Marriott Corp.

7. Get Better

Continuously improve. Increase your capabilities. Be a constant learner. Develop feedback systems – both formal and informal. Act upon the feedback you receive. Thank people for feedback. Don’t consider yourself above feedback. Don’t assume your knowledge and skills will be sufficient for tomorrow’s challenges.

“The illiterate of the 21st century will not be those who cannot read and write but those who cannot learn, unlearn, and relearn.»
– Alvin Toffler

8. Confront Reality

Take issues head on, even the “undiscussables.” Address the tough stuff directly. Acknowledge the unsaid. Lead out courageously in conversation. Don’t skirt the real issues. Don’t bury your head in the sand. Confront the reality, not the person.

«We strive to tell everyone everything we can. We want a culture with open dialogue and straight answers. In terms of our work with employees, we have been direct with them even when they don’t like the answer. Our goal is not to please everyone but instead for them to trust that what we tell them is the truth. You can’t work the tough issues we face unless everyone, starting with the senior team, trusts one another.»
– Greg Brenneman, former CEO, Continental AIrlines

“Leaders need to be more candid with those they purport to lead. Sharing good news is easy. When it comes to the more troublesome negative news, be candid and take responsibility. Don’t withhold unpleasant possibilities and don’t pass off bad news to subordinates to deliver.»
– Jon Huntsman, Chairman, Huntsman Corp.

9. Clarify Expectations

Disclose and reveal expectations. Discuss them. Validate them. Renegotiate them if needed and possible. Don’t violate expectations. Don’t assume that expectations are clear or shared.

“Almost all conflict is a result of violated expectations.» – Blaine Lee

«An individual without information cannot take responsibility. An individual who is given information cannot help but take responsibility.»
– Jan Carlzon, former CEO, Scandinavian Airlines

10. Practice Accountability

Hold yourself accountable. Hold others accountable. Take responsibility for results. Be clear on how you’ll communicate how you’re doing – and how others are doing. Don’t avoid or shirk responsibility. Don’t blame others or point fingers when things go wrong.

“Few things can help an individual more than to place responsibility on him, and to let him know that you trust him.»
– Booker T. Washington

«Remember, when you were made a leader, you weren’t given a crown, you were given a responsibility to bring out the best in others. For that, your people need to trust you.» – Jack Welch, former CEO, General Electric

CHARACTER AND COMPETENCE BEHAVIORS

11. Listen First

Listen before you speak. Understand. Diagnose. Listen with your ears… and your eyes and heart. Find out what the most important behaviors are to the people you’re working with. Don’t assume you know what matters most to others. Don’t presume you have all the answers – or all the questions.

«Nothing beats personal, two-way communication for fostering cooperation and teamwork and for building an attitude of trust and understanding among employees.»
– David Packard, Co-Founder, Hewlett Packard

“We’ve all heard the criticism, ‘He talks too much.’ When was the last time you heard someone criticized for listening too much?»
– Norm Augustine, Former CEO, Lockheed Martin

12. Keep Commitments

Say what you’re going to do. Then do what you say you’re going to do. Make commitments carefully and keep them at all costs. Keep commitments the symbol of your honor. Don’t break confidences. Don’t attempt to “PR” your way out of a commitment you’ve broken.

«Trust is established through action and over time, and it is a leader’s responsibility to demonstrate what it means to keep your word and earn a reputation for trustworthiness.»
– Hank Paulson, CEO, Goldman Sachs

“Trust doesn’t mean they tell you everything. It doesn’t mean they don’t posture. But it means if they say, ‘We will do this,’ they will do it. It is credibility. It is integrity.»
– Scott Smith, Publisher, Chicago Tribune

13. Extend Trust

Demonstrate a propensity to trust. Extend trust abundantly to those who have earned your trust. Extend trust conditionally to those who are earning your trust. Learn how to appropriately extend trust to others based on the situation, risk, and credibility of the people involved. Don’t withhold trust because there is risk involved.

“People ask me how I’ve had the interest and zeal to hang in there and do what I’ve done. I say, ‘Because my father treated me with very stern discipline: he trusted me.’ I’m stuck, I’ve got to see the trust through. He trusted me. I trust other people. And they did the job.»
– Robert Galvin, Jr., Former CEO, Motorola

«The chief lesson I have learned in a long life is that the only way to make a man trustworthy is to trust him.»
– Henry Stimson, U.S. Statesman

«I have found that by trusting people until they prove themselves unworthy of that trust, a lot more happens.»
– Jim Burke, former CEO, Johnson & Johnson

Stephen M. R. Covey

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